Vertrouwde adviseurs

Na diverse jaren als beleidsmedewerker maak ik momenteel deel uit van een stafdirectie. Sinds kort ben ik één van de adviseurs van de directie Participatie bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM). Onderliggend aan de gesprekken die ik de eerste twee weken met mijn nieuwe collega’s voerde, ligt de vraag: ‘Wat maakt iemand tot een goede adviseur?’

Een aantal collega’s was ontevreden met het verloop van sommige door hen gefaciliteerde overleggen, terwijl de stakeholders zelf wel tevreden leken te zijn. Doet een adviseur het per definitie goed wanneer cliënten tevreden zijn? Of is er ook zoiets als een eigen ‘professionele standaard’, waaraan je altijd tegemoet wilt en moet komen? Doet een adviseur het automatisch niet goed wanneer hij of zij zelf ontevreden is? Wat is dan deze standaard? En hoe meet en toets je de tevredenheid van de partijen die je adviseert? En hoe zit het eigenlijk met de omgekeerde situatie: doet een adviseur per definitie iets niet goed wanneer cliënten ontevreden zijn? In deze blog maak ik een begin met de beantwoording van deze vragen.

Een goede adviseur is een vertrouwde adviseur. Iemand die vertrouwen verdient, relaties opbouwt en onderhoudt, en effectief adviseert.

Naarmate cliënten iemand als adviseur meer vertrouwen zullen ze:

  • eerder contact opnemen met de adviseur wanneer een vraagstuk of probleem zich voordoet;
  • meer informatie geven aan de adviseur;
  • de adviseur respecteren en behandelen zoals deze persoon zelf behandeld wil worden;
  • zich bij de adviseur meer op hun gemak voelen en zichzelf zijn;
  • adviezen eerder accepteren en er vaker naar handelen;
  • de adviseur sneller vergeven als hij of zij fouten maakt;
  • de adviseur eerder beschermen en waarschuwen als dat nodig is;
  • de adviseur vaker aanbevelen bij anderen.

Als ik zelf te maken krijg met een vertrouwde adviseur, welke eigenschappen zou ik dan zien? Een vertrouwde adviseur zou:

  • mij begrijpen en een ‘klik’ met mij hebben;
  • integer omgaan met informatie die ik geef;
  • mij helpen zaken goed te doordenken en mij daarvoor methoden, modellen, en technieken aanreiken;
  • mij bewust maken van mijn vooronderstellingen en mij helpen zaken vanuit een nieuwe gezichtspunten en onderlinge verbanden te bekijken;
  • mij adviezen en keuzes aanreiken;
  • op een ontspannen manier en met humor het gesprek met mij voeren;
  • mij op een vriendelijke en respectvolle manier de waarheid zeggen, bekritiseren en corrigeren;
  • niets opdringen, mij laten kiezen en mijn keuzes respecteren;
  • zich inspannen om onze relatie te onderhouden.

David Maister et. al. (2000) onderscheiden vier niveaus waarop adviseurs actief zijn:

Nieuwe afbeelding

  1. Op het eerste niveau handelt de adviseur op basis van een dienstverleningsaanbod. De cliënt heeft behoefte aan specifieke informatie en de adviseur geeft deze informatie, gebaseerd op zijn expertise.
  2. Op het tweede niveau heeft de cliënt een behoefte, een bedrijfsprobleem. De adviseur levert daarvoor een oplossing.
  3. Op het derde niveau heeft de cliënt een relatie met de adviseur. De adviseur kan diens vraagstukken in context plaatsen en van nieuwe gezichtspunten voorzien. De cliënt vraagt om hulp, en de adviseur reikt ideeën aan.
  4. Op het vierde niveau zijn problemen niet langer enkel iets ‘van de organisatie’, maar hebben ze ook altijd een persoonlijke dimensie. De adviseur richt zich op de cliënt als persoon en biedt een veilige haven voor zijn of haar moeilijke problemen.

Kortom: hoe hoger het niveau, hoe breder de vraagstukken en hoe dieper de persoonlijke relatie. Bovenstaande indeling doet denken aan de verschillende manieren om op verandering te reageren, zoals onderscheiden door Otto Scharmer (zie onderstaande figuur). Daarin verschuift het perspectief ook verder van concrete gedragingen of structuren ‘in de organisatie’ naar vragen die steeds persoonlijker van aard worden: wat zijn onderliggende normen en waarden, en hoe is het vraagstuk gerelateerd aan eigen zingeving, betrokkenheid, bewustzijn en creativiteit?

niveaus-hoofdletterconflict

In beide modellen zijn de niveaus aanvullend aan elkaar, en is de effectiviteit van de adviseur groter wanneer de adviseur beter weet te ‘springen tussen de niveaus’ al naar gelang de situatie. Met andere woorden: een effectieve of ‘betere’ adviseur is niet iemand die in deze modellen ‘continu op het hoogste niveau’ opereert, maar iemand die de niveaus telkens afwisselt op basis van wat zich aandient. Het is daarbij lastig(er) om op de hogere niveaus te opereren, als de basis, het dienstverleningsaanbod nog niet helemaal helder is.

Dat laatste is het geval in mijn directie. De directie is volop in ontwikkeling: er komen nieuwe mensen (naast mijzelf nog drie nieuwe collega’s), er zijn nieuwe systemen in gebruik genomen, en ook het dienstverleningsaanbod verandert. Dat geeft mij, en sommige collega-adviseurs, nu wat onzekerheid. We gaan gesprekken aan vanuit onze persoonlijke toegevoegde waarde. We bouwen relaties op en willen onze stakeholders ideeën aanreiken (niveau 3) en wie weet zelfs een veilige haven bieden (niveau 4). Tegelijkertijd ontwikkelen wij nog de fundamenten voor ons advieswerk (niveaus 1 en 2), zoals bijvoorbeeld het participatiebeleid van het ministerie, en het ‘dienstverleningsportfolio’ van onze directie. Wij bouwen aan de randvoorwaarden om individueel en met elkaar, effectieve en vertrouwde adviseurs te kunnen zijn.

Foto: Kris Krüg, creative commons.

Literatuur

Maister, D.H., Green, C.H., Galford, M. (2000), De vertrouwde adviseur, New York: Academic Service.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *


*

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.