Betekenis en bekentenis

‘Vandaag las ik weer het bord met prioriteiten, en ik vraag me werkelijk af wat ik hier nog zit te doen’, zei een collega uit mijn team. Op de etage waar ik werk hangt een bord met ‘de vijf prioriteiten van de directie’. Telkens als je binnen komt, of als je op weg bent naar een overleg, loop je er even langs en lees je de lijst. Een milde vorm van hersenspoeling.

Waar in het verleden het thema waaraan mijn team werkt keurig prijkte in het rijtje van vijf, doet het dat nu niet meer. De directieprioriteiten zijn een paar maanden geleden gewijzigd.
Vreemd genoeg was deze wijziging destijds van invloed op het gemoed van sommige van mijn teamleden. Ik zeg vreemd genoeg, want toen ons thema wel in het lijstje stond, kwam dit niet tot uitdrukking in corresponderende middelen. Ons team heeft menige strijd over geld en fte moeten voeren. Verwijzing naar de directieprioriteiten haalde daarbij weinig uit. (Wij vonden het wel een ijzersterk argument).

Als de relatie tussen vermelding op het prioriteitenlijstje en de toekenning van tijd, geld, fte en aandacht nagenoeg afwezig is, hoef je jezelf toch niet op te winden over het verdwijnen van je thema in het lijstje?

Maar dat is een te rationele insteek. Het gaat natuurlijk om de betekenis. Wordt het belang van ons thema herkend en erkend? Dat blijkt onder andere uit vermelding van het thema in dit soort prioriteitenlijstjes. Het is wat taalwetenschappers een ‘speech act’ noemen.

De betekenisgeving aan deze taaldaad, de gepercipieerde erkenning en waardering of juist een gebrek daaraan, wakkert de emoties aan.

Recent is de context weer gewijzigd. Op een dag tekende onze SG een nieuw organisatieharkje. Hij zag zoveel schoonheid, kracht en eenvoud om de versnippering mee te lijf te gaan, dat hij besloot een knoop door te hakken. Dit plaatje zou het worden. En laat niemand beweren dat er nu geen sprake is van versnippering.

De betekenisgeving is volop aan de gang. Gaat het hier om een staaltje ambtelijke intuïtie en lef, waarbij het geheel enkel verder komt door de collectieve sprong af te dwingen? Of gaat het om een vorm van ‘management by tekentafel’, met een gedwongen huwelijk als oplossing voor een relatie waarin het rommelt. Hoe dan ook, de mogelijkheden tot spektakel zijn zwaar onderbenut: we hadden toch minstens wat organisatiebijeenkomsten kunnen wijden aan de relatieproblemen (‘Er zijn geen problemen, maar het kan wel beter’, begon één van de partners.) Met wat sappige anekdotes, een lach, een traan, een verwijt, een bekentenis, een schreeuw, en wat onbeheerste emoties. Nu moesten we het doen met de saaie geregisseerde mededeling van de oplossing.

Ondanks het gebrek aan gesprek, geeft het harkje dat de SG getekend heeft mijn team veel energie. Misschien heeft het ook wel wat te maken met de toelichting, waaruit bleek dat ons thema nu prijkt in het prioriteitenlijstje van de minister. Dat stemt ons positief. Sterker nog, we worden misschien wel overmoedig: in onze laatste teamsessie hadden we zoveel energie dat we besloten een hardnekkig patroon te doorbreken. Als de versnippering de wereld uit gaat, dan weten wij er ook nog wel een…

Waar het om gaat? Welnu, een aantal mensen heeft eerder aangegeven dat BZK meer ‘positie’ moet krijgen in het Haagse krachtenveld.

Ik vraag mij wel eens af: hoe kunnen we ooit een positie krijgen, als we geen positie durven innemen?

Als mensen rekening met ons moeten gaan houden, moeten we wel ergens voor willen gaan en ergens voor durven staan. Er zijn allerlei mechanismen aan het werk die ons daarvan weerhouden. Tezamen vormen zij een hardnekkige patroon. Ik noem hier drie gerelateerde mechanismen.

Ten eerste is er de verandertheorie van de teamleden. Jazeker, het gaat ook over onszelf.

De meeste teamleden hebben een ‘externe veranderingstheorie’. Ik bedoel daarmee dat ze geloven dat verandering eigenlijk altijd sneller en beter verloopt als de trigger van buiten of boven komt.

Als het ministerie van EZ bijvoorbeeld beleid ontwikkelt dat gemeenten of maatschappelijk initiatiefnemers op een bepaalde manier belemmert, en wij dat onjuist achten uit oogpunt van de door ons beoogde bestuurlijke transitie, dan moeten niet wij maar anderen dat bij EZ aankaarten. Er moet politieke druk of andere druk van buiten of boven op EZ ontstaan, wil er bij EZ werkelijk wat veranderen. Druk van binnen en beneden bestaat niet.

Wellicht hebben de aanhangers van deze theorie gelijk. Tegelijkertijd is de theorie een prachtig excuus voor de eigen passiviteit.

Het zijn altijd anderen die de hete kooltjes uit het vuur moeten halen. Je hoeft zelf geen positie in te nemen en je hoeft geen moeilijke gesprekken aan te gaan. Zo versterkt en bevestigt een gebrek aan positie zichzelf. De externe verandertheorie geldt niet alleen voor andere departementen, maar ook voor interne onderdelen van BZK. In een eerdere discussie klaagde een teamlid over de ineffectieve aanpak van een ander BZK-onderdeel. Op de vraag wat hij en wij konden doen om deze situatie te verbeteren, volgde de externe verandertheorie. ‘Niet in investeren’, was zijn antwoord. Want het is hopeloos: er verandert pas wat bij druk van buiten.

Ten tweede is er ‘het tijdsargument’.

Weet je wel hoeveel tijd dat kost, al die overleggen met andere ministeries of andere organisatie-onderdelen?

Ik heb genoeg te doen, en de spaarzame tijd die ik heb, stop ik liever in mijn project. Dat is tenminste concreet en leidt wel tot resultaten in de buitenwereld. Niet lullen maar poetsen. Zeker, gesprekken aangaan kost tijd en we hebben beperkte fte beschikbaar. Die gesprekstijd moeten we dus inruimen en de benodigde fte moeten we claimen.

Maar behoort dit type gesprekken niet juist tot de kern van het werk van rijksambtenaren die zeggen leef- en systeemwereld beter op elkaar te willen aansluiten?

Stel nu dat je de eerste horde genomen hebt. Je gelooft weliswaar vooral in verandering via buiten, maar je ziet nu ook een rol voor jezelf om gelijktijdig de binnenkant mee te veranderen. En stel nu dat je, hoe druk je ook bent met allerlei andere spoedverzoeken en concrete projecten, je toch besloten hebt er tijd en aandacht in te investeren. Je gaat het niet laten gebeuren dat het ondersneeuwt in de waan en drukte van alledag! Je gaat het aankaarten, signaleren, je springt op de barricades! Dan…dan is daar de genadeklap van het derde mechanisme.

Dat is het fenomeen van de leidinggevende die geen leiding geeft.

Leiderschap is letterlijk ‘een beetje dood gaan’ en een sprong in het diepe.

Maar dat is eng. Het leidt tot ‘gedoe’ en we willen rust en orde in de tent. Dus komen er vragen over hoe groot de klif is, of de diepte en de landingsplaats wat beter in kaart gebracht kunnen worden, wat je precies met ‘sprong’ bedoelt, of het de sprong wel waard is, of je zeker weet dat de sprong het beoogde effect heeft, en of volgens de formele taakverdeling niet eigenlijk een ander behoort te springen. Wat eerst tot verzoeken om extra schrijfsels leidt, waarna de boel verzandt en blijft liggen. Er zijn immers altijd wel argumenten te bedenken om iets niet te doen.

Zo bevestigt en versterkt het derde mechanisme het eerste en het tweede mechanisme. En ontstaat een hardnekkig patroon: Investeer niet in verandering, kaart niets aan, het kost bakken met tijd en het leidt nergens toe. Er verandert pas wat via druk van buiten- en bovenaf.

Nu gaat mijn team het toch (weer) proberen: veranderen van binnen en beneden. Een nieuw harkje, een nieuw prioriteitenlijstje. Het betekent voor ons een nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Wij spraken met elkaar af een ander patroon te volgen:

Er verandert pas wat als je zelf meeverandert. Dus we experimenteren, we leren, we communiceren en we kaarten dingen aan. We nemen en claimen daarvoor de tijd. We pakken door en we houden vol.

Minimaal tot het moment waarop het volgende prioriteitenlijstje verschijnt…

 

Foto: Dimitris Stiliaras

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *


*

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.